TQM - jumla ya usimamizi wa ubora. Mambo Muhimu, Kanuni, Manufaa na Mbinu za Utekelezaji

2024 Mwandishi: Howard Calhoun | [email protected]. Mwisho uliobadilishwa: 2023-12-17 10:41

Watu leo huchukulia kuwa bidhaa na huduma wanazotumia zinapaswa kufanya kazi vizuri pindi tu wanapozinunua. Kwa hakika, jumuiya nyingi za viwanda na baada ya viwanda zimetupilia mbali kile ambacho hakifanyi kazi. Hata hivyo, kulikuwa na wakati ambapo ubora na ufanisi haukuwa kipaumbele kwa wauzaji wa bidhaa na huduma. Mtazamo mkubwa wa ubora ulianza kukuzwa zaidi baada ya Vita vya Pili vya Dunia, haswa katika miaka ya 1980, katika kukabiliana na soko ambalo lilikataa bei nafuu ya utengenezaji. Katika uhusiano huu, mahitaji ya watumiaji yaliongezeka kwa bidhaa za kudumu ambazo zilizingatia mahitaji ya binadamu.

Makala haya yataangazia historia ya mojawapo ya kanuni bora zaidi za usimamizi - usimamizi wa ubora wa jumla (TQM). Wasomaji watajifunza jinsi hii inaweza kusaidia kupata faida na kufanya mashirika yasiyo ya faida kuwa na ufanisi zaidi na ya gharama nafuu. Aidha, maelekezo mengine ya sekta yatazingatiwa na TQM italinganishwa na falsafa hizo za ubora nambinu kama vile Six Sigma na Kaizen.

Ufafanuzi wa Muda

TQM jinsi jumla ya usimamizi wa ubora unavyofafanua mfumo ambao kampuni hufanya maendeleo kupitia kujitolea kwa mahitaji ya wateja. Shirika linakidhi mahitaji haya linapomwezesha kila mfanyakazi katika kila idara kudumisha viwango vya juu na kujitahidi kuboresha kila mara. Total Quality Management ndio mtangulizi wa mifumo mingi ya usimamizi wa ubora kama vile Six Sigma, Lean na ISO.

Jumla ya Usimamizi wa Ubora ni mpango wa kampuni nzima kuhusisha kila mtu katika kufanya jambo linalofaa kwa mteja.

Misingi ya neno

TQM kama jumla ya usimamizi wa ubora ni kipimo cha kiwango cha kukubalika kwa bidhaa au huduma. Usimamizi wake unajumuisha sehemu nne za mfumo wa usimamizi wa ubora katika usimamizi wa mchakato ili kufikia kiwango cha juu cha kuridhika kwa mteja kwa gharama ya chini kabisa kwa shirika.

Mfumo umegawanywa katika:

1. kupanga ubora.
2. Udhibiti wa ubora (kuzuia kasoro).
3. Udhibiti wa ubora (unaojumuisha majaribio ya bidhaa na vipengele vingine kama vile umahiri).
4. Kuboresha ubora.

Hali sahihi za kihistoria ziliathiri uundaji wa muundo wa sasa. Katika kipindi hiki, mbinu mpya za uzalishaji wa wingi zilianzishwa, kama vile mstari wa kusanyiko wa Ford na mahitaji ya haraka ya vifaa wakati wa vita viwili vya dunia kwa uvumbuzi huu maalum. Jeshi kwa kiasi fulani lilihitaji kila mtubidhaa waliyopata ilikuwa nzuri, kwa sababu askari wanaishi kwa kutegemea ubora wa bidhaa ambazo viwanda huchakata na kuzalisha. Iwe ilikuwa mgao kavu au katuni, vita hivi vilizua mapinduzi katika utengenezaji ili kuzingatia wazo la kupata utendakazi wa juu.

TQM kwani jumla ya usimamizi wa ubora unasimamiwa na zana nyingi za uchanganuzi. Takwimu zina jukumu muhimu katika mchakato huu, kwani kuweza kutabiri matokeo ni nafuu zaidi kuliko kuangalia maelezo. Zaidi ya hayo, wakati mwingine ukaguzi ni rahisi tu. Kwa mfano, mkahawa wa vyakula vya haraka unahitaji kujua kwamba kila hamburger ni ya ubora unaofaa, bila kuangalia juu ya utayarishaji wao.

Kanuni za Jumla

Dhana ya Jumla ya Usimamizi wa Ubora TQM haina maarifa ya kawaida, kama vile Kikundi cha Usimamizi wa Mradi (PMBOK). Vilevile, hakuna shughuli zilizoainishwa za utekelezaji wa mbinu na zana za TQM. Mashirika yana uhuru wa kusambaza na kurekebisha TQM kadri yanavyoona inafaa, yakizingatia fasili nyingi za mbinu.

Licha ya masuala haya ya usanifishaji, kanuni zinazokubalika kwa ujumla zinaweza kuelezwa:

1. Kuridhika kwa Mteja.
2. Kujitolea kwa mfanyakazi kwa mtumiaji kupitia mbinu za kujifunza na mapendekezo.
3. Uamuzi unaozingatia ukweli. Timu hukusanya data na kuchakata takwimu ili kuhakikisha kuwa kazi inakidhi mahitaji yaliyowekwa.
4. Mawasiliano yenye ufanisi. Daima lazimakuwa mazungumzo ya wazi ndani ya shirika zima.
5. Fikra za kimkakati. Ubora unapaswa kuwa sehemu ya maono ya muda mrefu ya shirika.
6. Mfumo jumuishi. Maono ya pamoja, ikiwa ni pamoja na ujuzi wa kujitolea kwa kanuni za ubora, inaruhusu kila mtu kuunganishwa na kampuni. Hata wasambazaji ni sehemu muhimu ya mfumo.
7. Kubadilisha kila kitendo kuwa michakato, kutafuta na kurudia michakato bora zaidi.
8. Uboreshaji unaoendelea. Kila mfanyakazi anapaswa kufikiria kila wakati jinsi bora ya kufanya kazi yake.

Lengo la jumla la mfumo ni kama ifuatavyo: "Ni muhimu kufanya kila kitu sawa, kudhibiti na kuendeleza kila mchakato kivyake." Dhana ya jumla ya usimamizi wa ubora TQM inatambua uundaji na upangaji wa kila shughuli katika hatua. Wakati huo huo, sio tu usimamizi wa kampuni unahusika, lakini pia wafanyikazi wake.

historia ya TQM

Hakuna chanzo kimoja kilichokubaliwa cha TQM. Baadhi ya wataalamu wanaamini kuwa ilitoka katika vitabu viwili vya wanafikra wa usimamizi wa ubora wa juu: Udhibiti Kamili wa Ubora wa Armand Feigenbaum na Kaoru Ishikawa Udhibiti Kamili wa Ubora ni Nini? Njia ya Kijapani. Wengine wanasema istilahi hiyo ilitokana na mpango wa Jeshi la Wanamaji la Marekani kupitisha mapendekezo ya gwiji wa usimamizi William Deming, ambayo waliyaita usimamizi kamili wa ubora. Mbinu hiyo haikuenea hadi miaka ya 1980.

TQM jumla ya mfumo wa usimamizi wa ubora ulianza mwanzoni mwa karne ya 20 na kanuniusimamizi wa kisayansi Frederick Taylor, ambaye alitetea mbinu thabiti ya kukamilisha kazi na kuangalia kazi iliyokamilishwa ili kuzuia bidhaa zenye kasoro kutoka dukani. Ubunifu zaidi ulikuja katika miaka ya 1920 na maendeleo ya W alter Shehart ya michakato ya udhibiti wa takwimu ambayo inaweza kutumika wakati wowote katika mchakato wa utengenezaji kutabiri viwango vya ubora. Shehart ndiye alitengeneza chati dhibiti inayotumika leo kusimamia na Kanban na Agile.

Katika miaka ya 1920 na 1930, rafiki na kata ya Shehart William Deming alibuni nadharia ya TQM, ambayo hatimaye aliitumia kusaidia Sensa ya Marekani mwanzoni mwa miaka ya 1940. Hii ilikuwa matumizi ya kwanza ya udhibiti wa mchakato wa takwimu katika mazingira yasiyo ya utengenezaji. Zaidi ya hayo, chombo hicho, kilichoundwa kwa msingi wa nadharia, kilitumika katika tasnia zingine nchini kote kwa miaka mingi. Hata hivyo, mifumo mingine iliundwa sambamba ili kusaidia kuunda mfumo mpya wa viwango.

Muonekano wa mbinu nchini Japani

Jumla ya Usimamizi wa Ubora TQM ni mchakato changamano ambao umetengenezwa kwa miongo kadhaa katika nchi mbalimbali. Baada ya vita, wananadharia wengine wa ubora wa Marekani, akiwemo Deming, ambaye alipata hadhi ya shujaa nchini Japani, alishauri sekta ya Japani kuhusu jinsi ya kuboresha michakato na matokeo ya kujenga upya uchumi wao ulioharibiwa na vita. Wakati huo, neno lililoundwa na Kijapani lilikuwa sawa na TQM. Tayari mnamo 1945 vilewenye maono kama vile mhandisi wa umeme Homer Sarason wamezungumza kuhusu kudhibiti mchakato wa mabadiliko na ufuatiliaji wa matokeo bora zaidi.

Kutokana na hayo, katika miaka ya 1950, TQM ikawa msingi wa utengenezaji wa Kijapani. Ubora haujali usimamizi tu, bali pia viwango vyote vya kampuni. Katika miaka ya 1960, duru za ubora zilianza kuonekana katika maeneo ya kazi ya Kijapani ili kuruhusu wafanyakazi kujadili matatizo na kuzingatia ufumbuzi, ambayo waliwasilisha kwa usimamizi. Kuanzia kiwanda, duru za ubora zinapanuliwa kwa idara zingine za kazi. Msisitizo wa mfumo mzima juu ya hili pia unaweza kutoa kidokezo kwa asili ya maneno ya ubora kwa wote.

Maendeleo ya mfumo wa Marekani

Mbinu Jumla ya Usimamizi wa Ubora TQM pia ni seti iliyokusanywa ya hatua za kuboresha uzalishaji. Kwa mara ya kwanza wanasayansi kutoka Amerika walianza kuzungumza juu yake. Kufikia miaka ya 1970, neno lililotumiwa nchini Marekani halikuwa tena beji ya kujivunia. Tangu mwisho wa Vita vya Pili vya Ulimwengu, jitihada kuu za viwanda vya Marekani zimekuwa kuzalisha vitu vingi, kudumisha ratiba ya uzalishaji, na kuokoa pesa. Utumizi na uimara haukuwa muhimu hadi matatizo ya ukosefu wa ubora wa bidhaa yafikie viwango vya juu. Japan iliposhindana na Marekani kwa uongozi wa viwanda, sekta ya Marekani sasa imechukua ukurasa kutoka kwa kitabu cha kuboresha ubora wa Japani. Nia mpya katika usimamizi wa ubora iliibuka, ikijengwa juu ya kazi ya wanafunzi wa Shehart kama vile Deming, Josef Juran, na Kaoru Ishikawa nchini Japani. Wafanyabiashara wenye ushawishikama Philip Crosby waliongoza mtindo huu.

Kumekuwa na majaribio mengi ya kutekeleza mfumo wa TQM TPM wa usimamizi wa ubora wa jumla. Kwa mara ya kwanza, mtindo huo umeonekana kuwa chombo cha ufanisi cha usimamizi katika sekta ya kijeshi. Ingawa kuongezeka kwa mahitaji kunaonekana kuwa kulifanyika ndani ya kuta za tasnia pekee, muhtasari mkuu wa dhana hiyo unahusishwa kwa kiasi kikubwa na mradi wa Navy wa miaka ya 1980, ambao ulitumia mfano wa Shewhart PDKA (mpango, fanya, angalia, tenda). na Deming. Miongozo ya Jeshi la Wanamaji ilieleza wazo kwamba mahitaji ya wateja yanapaswa kufafanua ubora na uboreshaji endelevu unapaswa kushirikiwa katika shirika lote. Mafanikio ya Jeshi la Wanamaji katika mbinu hiyo yalipelekea kupitishwa kwa TQM na vikosi vingine vya kijeshi kama vile Jeshi na Walinzi wa Pwani, na hatimaye serikali ya Amerika. Congress ilianzisha Taasisi ya Shirikisho ya Ubora mwaka wa 1988 ili kusisitiza haja ya usimamizi bora katika biashara na zawadi kwa ajili ya utekelezaji wenye mafanikio.

Mazoezi ya Ulimwengu ya TQM

Kampuni kote ulimwenguni zilianza kutilia maanani jumla ya usimamizi wa ubora wa TQM TPM. Zaidi ya hayo, mfumo ulianza kusambazwa na kubadilisha muonekano wake. Usimamizi wa ubora ulianza katika utengenezaji, na TQM, kama mbinu zilizofuata, imejipanga vyema kulingana na fedha, huduma za afya, na maeneo mengine. Orodha ya kampuni zinazoongoza ambazo zimepitisha TQM ni pamoja na Toyota, Ford na Philips.

Ubora wa TQM kama muundo wa kupanga chumakuunganishwa katika makampuni mengi. Ulimwenguni kote, nchi kama Ujerumani, Ufaransa, Uingereza na Uturuki zimeweka viwango vya TQM. Lakini kufikia miaka ya 1990, nafasi ya TQM ilikuwa imechukuliwa na ISO (Shirika la Kimataifa la Kuweka Viwango), ambalo lilikuja kuwa kiwango kwa sehemu kubwa ya bara la Ulaya na mwitikio mwingine wa kimbinu wa miaka ya 1980 kwa matatizo ya ubora wa Six Sigma. Hata hivyo, kanuni za TQM zinaunda msingi wa sehemu kubwa ya ISO na Six Sigma. Kwa mfano, PDCA inaonekana kama sehemu ya mfumo wa Six Sigma DMAIC (Fafanua, Pima, Changanua, Boresha, Udhibiti). Na katika miaka ya 2000, shirika tawala la ISO lilitambua TQM kama msingi wa falsafa. TQM inaishi katika mbinu zinazoendeshwa na data ili kudhibiti michakato yote ya utengenezaji.

Ushawishi wa William Deming kwenye mfumo

Mengi ya uelewa wetu wa sasa wa thamani na kujitolea kwa ubora katika TQM unafuatiliwa na nadharia ya William Deming. Mtaalamu huyu wa takwimu wa Marekani, mhandisi na mshauri wa usimamizi aliweka misingi mingi ya matumizi ya takwimu katika uzalishaji na usimamizi wa kazi. Alianzisha mbinu za mchakato wa takwimu kwa Ofisi ya Sensa ya Marekani mapema miaka ya 1940, akibainisha kuwa zilitumika mara ya kwanza katika sekta ya biashara au huduma. Wakati wa Vita vya Kidunia vya pili, alifundisha biashara na serikali ya Amerika juu ya njia za takwimu kusaidia kupanga uzalishaji wa wakati wa vita. Baada ya vita, Deming aliajiriwa na Jenerali Douglas MacArthur kuwashauri maafisa wa Japan kutumia mifano ya sensa kukadiria uharibifu wa vita na kujenga upya. Deming alijitofautisha navikosi vingi vya kukalia, vinavyoonyesha nia ya dhati kwa Japani na utamaduni wake. Labda haishangazi, Wajapani wanamheshimu kwa jukumu lake katika kuleta muujiza wa kiuchumi wa Japani.

Jumla ya ubora wa TQM umeathiri maendeleo ya masoko barani Asia. Kwa sababu Japani haikuwa na maliasili nyingi, wasimamizi waliona kusafirisha bidhaa ulimwenguni pote kuwa njia kuu ya mafanikio ya kifedha. Sifa zao za baada ya vita zilileta changamoto fulani kwa lengo hili. Deming alialikwa Japani na Muungano wa Wanasayansi na Wahandisi wa Kijapani (JUSE), ambao Kaoru Ishikawa alikuwa rais, ili kujadili usimamizi wa ubora, wazo lililounda msingi wa kile kilichojulikana baadaye kama TQM. Bidhaa za Kijapani polepole zimetambuliwa kama bora kwa urahisi na uimara. Mnamo 1960, kwa niaba ya tasnia ya Kijapani, Deming alipokea medali ya sifa kutoka kwa Mfalme wa Japani. Katika miaka ya 1970, mauzo ya nje ya Japani yalipita mauzo ya nje ya Marekani.

Jumla ya ubora wa TQM ilitumiwa zaidi kulinganisha aina mbalimbali za bidhaa kutoka nchi zinazozalisha. Matokeo yake, bidhaa za Marekani zilipata sifa ya kubuni mbaya na kasoro. Mapema kama 1940, Juran aligundua kuwa utengenezaji wa bidhaa na tarehe za mwisho za mkutano zilichukua nafasi ya kwanza, na ubora uliwekwa kwenye hundi ya mwisho. Deming aliamini kwamba mara tu vita vitakapomalizika, tasnia ya Amerika itapoteza hamu ya mbinu za takwimu za kufikia ubora. Kwa kushangaza, ni Deming ambaye, mwishoni mwa miaka ya 70 na mwanzoni mwa miaka ya 80, alianzisha kanuni za usimamizi wa ubora kwa Marekani na Uingereza,ambayo alifundisha huko Japan miaka 30 iliyopita. Mnamo 1967, alichapisha makala "Nini Kilifanyika Japani?" katika jarida la Udhibiti wa Ubora wa Viwanda. Wataalamu wanaamini kuwa hili ni toleo la awali la mzunguko wake maarufu wa pointi 14 na PDCA.

Vipengele vya TQM katika kila hatua vilianza kufuatiliwa katika mifumo mingine ya usimamizi kutokana na Deming. Ingawa anajulikana sana katika taaluma ya udhibiti wa ubora, mwanasayansi huyo alipata umashuhuri zaidi alipohojiwa kwa ajili ya makala ya mwaka ya 1980 ya NBC Iwapo Japani Inaweza, Kwa Nini Hatuwezi? Katika mpango huo, Deming alisisitiza kwamba ikiwa faida ya tija itapatikana, itakuwa tu kwa sababu watu wanafanya kazi kwa busara. Hii ndiyo jumla ya faida na inazidishwa mara kadhaa.

Filamu ya hali halisi ilionyesha kitendo kingine katika maisha ya Deming ambacho kilimtaja kama mshauri wa ubora wa biashara ya Marekani. Alipata sifa ya kuwa mkorofi na asiye na woga mbele ya viongozi wakuu. Kulingana na hadithi, aliwaambia wasimamizi wa Ford kuwa 85% ya shida za ubora zilisababishwa na maamuzi duni ya usimamizi. Baadhi ya makampuni yameikataa. Walakini, kwa ushauri wake, Ford ilifanya uchunguzi wa watumiaji kabla ya kuunda na kujenga Ford Taurus mnamo 1992. Faida za TQM zilikuwa wazi na ilikuwa ni modeli hii ya gari ambayo ilikuwa ikihitajika kwa miaka mingi.

Katika kitabu chake cha 1986 Out of Crisis, mwanasayansi alizingatia pointi 14 za udhibiti. Mwaka uliofuata, akiwa na umri wa miaka 87, alitunukiwa nishani ya Kitaifa ya Teknolojia. Mnamo 1993, mwaka wakekifo, alianzisha Taasisi ya Deming.

Kwa nini mbinu hiyo ni muhimu kwa mashirika

Vipengele vya mkakati wa TQM huwa na ufanisi si wakati shirika linaunda idara maalum ya ubora, lakini linapojumuisha kampuni nzima katika kutafuta matokeo kama hayo. Mfano ni mduara wa ubora, ambapo wafanyakazi wanaohusika moja kwa moja katika mchakato wa kujadiliana hugundua suluhu. Watu ni rasilimali ya ajabu ambayo mara nyingi haitumiki. Wasimamizi hawatambui thamani wanayoleta mahali pa kazi kila siku. Wafanyakazi wanajua jinsi ya kutatua matatizo.

Mbali na kutumia rasilimali yako mwenyewe, kutekeleza falsafa na ukuzaji wa TQM kunaweza kusaidia shirika:

1. Hakikisha kuridhika kwa mteja na uaminifu.
2. Pata mapato zaidi na tija.
3. Punguza upotevu na hesabu.
4. Boresha muundo.
5. Nenda kwenye soko zinazobadilika na mazingira ya udhibiti.
6. Ongeza tija.
7. Boresha taswira ya soko.
8. Rekebisha kasoro.
9. Boresha usalama wa kazini.
10. Kuboresha ari ya wafanyakazi.
11. Punguza gharama.
12. Ongeza faida.

Kulingana na mbinu zilizopo, inawezekana kuboresha kwa kiasi kikubwa sio tu kazi ya timu, lakini pia kuharakisha. Kwa kufanya hivyo, kampuni inaweza kuchagua muundo muhimu. Vipengele vya TQM vilivyowasilishwa ni vya jumla. Kulingana na aina ya kampuni na bidhaa yake, sio matokeo yote yaliyo hapo juu yanaweza kupatikana.

Gharama zautekelezaji

Kanuni ya msingi ya TQM ni kwamba gharama ya kukamilisha kazi mara ya kwanza ni ndogo sana kuliko gharama inayowezekana ya kutumia tena. Pia kuna hasara iliyobaki wakati wateja wanaacha bidhaa na chapa kwa sababu za ubora. Kampuni zingine zinaona ubora kama gharama ambayo haiwezi kulipwa. Khuran, Deming na Feigenbaum walikuwa na maoni tofauti.

Kuna aina nne kuu za gharama:

1. Gharama za tathmini. Gharama hufunika ukaguzi na majaribio katika kipindi chote cha uzalishaji. Hii ni pamoja na kuthibitisha kuwa nyenzo zilizopokewa kutoka kwa mtoa huduma zinatimiza masharti maalum na kuhakikisha kuwa bidhaa zinakubalika katika kila hatua ya uzalishaji.
2. Gharama za kinga. Gharama hizo ni pamoja na uwekaji sahihi wa mahali pa kazi kwa ufanisi na usalama, pamoja na maandalizi na mipango. Aina hii ya matumizi pia inajumuisha hakiki. Shughuli za kuzuia mara nyingi hupokea sehemu ndogo zaidi ya bajeti ya kampuni.
3. Gharama za nje. Aina hii inarejelea gharama za masuala yanayofuata kutolewa kwa bidhaa kwenye soko. Haya yanaweza kujumuisha masuala ya udhamini, kurejeshwa kwa bidhaa, kurejesha na kurekebisha.
4. Gharama ya ndani ya kutofaulu. Kushindwa kwa ndani ni gharama za matatizo kabla ya bidhaa kuwafikia wateja. Mifano ya hitilafu za ndani ni pamoja na mashine mbovu zinazosababisha ucheleweshaji na muda wa chini, nyenzo duni, upotevu wa bidhaa na miundo inayohitaji kufanyiwa kazi upya.

Inatumikamifano na zawadi kwao

Kanuni za mfumo wa TQM hazina kundi moja la maarifa halali kwa ujumla. Mashirika yanajaribu kutumia mifumo iliyokusanywa tayari katika uzalishaji wao ili kufikia kiwango kinachofaa cha ubora.

Tuzo ya Maombi ya Deming iliundwa nchini Japani mwaka wa 1950 na Muungano wa Wanasayansi na Wahandisi wa Japani (JUSE) ili kutambua makampuni na watu binafsi duniani kote kwa juhudi zao zilizofaulu za kutekeleza TQM. Washindi hao ni pamoja na Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire na wengine wengi.

Congress ilianzisha Tuzo la Kitaifa la Ubora la Malcolm Baldridge (MBNQA) mnamo 1987 ili kuongeza ufahamu wa ubora wa miundo ya TQM. Taasisi ya Kitaifa ya Viwango na Teknolojia (NIST) inasimamia tuzo hiyo.

Inatoa kwa makampuni makubwa na madogo na mashirika yasiyo ya faida ambayo yanaonyesha utendaji bora katika maeneo yafuatayo:

1. Kutoa mteja anayekua na thamani ya washikadau inayochangia uendelevu wa shirika.
2. Boresha utendaji na uwezo wa shirika kwa ujumla.
3. Kutanguliza shirika na kujifunza kibinafsi.

The non-profit European Foundation for Quality Management (EFQM) ilianzishwa mwaka wa 1989 ili kutoa mfumo wa ubora kwa mashirika kote Ulaya na Urusi.

Wanaauni Muundo wa Ubora wa EFQM ambao unashughulikia maagizo yafuatayo:

1. Kuongeza thamani kwa wateja.
2. Kuunda mustakabali endelevu.
3. Maendeleouwezo wa shirika.
4. Kutumia ubunifu na uvumbuzi.
5. Kulinganisha na maono, msukumo na uadilifu.
6. Dhibiti kwa wepesi.
7. Kuvutiwa na talanta za watu.
8. Kuweka matokeo bora.

Mashirika yanayoshiriki yanaweza kushiriki katika mafunzo na zana za kutathmini na yanaweza kufuzu kwa Tuzo ya Ubora ya EFQM. Shirika la Kimataifa la Kuweka Viwango (ISO 9000) huchapisha miongozo na vipimo vya sehemu, michakato, na hata uwekaji hati ili kuhakikisha ubora unalingana katika kampuni, shirika na mfumo mzima.

Udhibiti wa mfumo katika shirika

Michakato ya TQM, kama PDCA, ndiyo kiini cha juhudi nyingi za karne ya 20 za uhakikisho wa ubora. PDCA ilianza katika miaka ya 1920 kama dhana ya mhandisi na mwanatakwimu W alter Shehart. Hapo awali iliitwa PDSA (mpango, fanya, soma, tenda), iliyotumiwa sana na Demin, ambaye aliiita mzunguko wa Shewhart. Sasa inajulikana kama mzunguko wa Deming.

Changanua maneno ya mbinu ya PDSA:

1. P-Plan - Awamu ya kupanga ndiyo muhimu zaidi. Hapa ndipo menejimenti, pamoja na wenzao, hubainisha masuala ya kuona ni nini hasa kinahitaji kushughulikiwa, yaani mambo ya kila siku ambayo yanaweza kutokea lakini ambayo menejimenti hayajui. Kwa hiyo wanajaribu kuamua sababu ya msingi. Wakati mwingine wafanyakazi hufanya utafiti au ufuatiliaji wa hali ya juu ili kupunguza tatizo lilipo.
2. D-Do - Awamu ya utekelezaji ni awamu ya uamuzi. Zinatengenezwamikakati ya kushughulikia matatizo hayo yaliyoainishwa wakati wa awamu ya kupanga. Wafanyikazi wanaweza kutekeleza suluhisho, na ikiwa suluhisho haifanyi kazi, inarudi kwenye ubao wa kuchora. Tofauti na Six Sigma, hii haihusiani sana na kupima faida na zaidi kuhusu maoni ya wafanyakazi kuhusu kazi.
3. S-Somo - awamu ya uthibitishaji - kabla na baada. Kwa hivyo, baada ya mabadiliko kufanywa, inakuwa wazi jinsi wanavyofanya kazi kwa vitendo.
4. A-Act - hatua ya sasa ni uwasilishaji au uwekaji kumbukumbu wa matokeo, ili wafanyakazi wote waweze kuona jinsi ulivyofanywa na matokeo gani yalipatikana. Hii ni njia mpya, na hii ndiyo inapaswa kuzingatia.

Kuanzishwa kwa TQM kwa kuzingatia kanuni hii kulifanya iwezekane kuendelezwa kupitia mfumo na mbinu zingine. Mnamo 2000, ISO ilitambua PDCA kama njia ya kimsingi. Inatokea tena katika Six Sigma kama njia ya DMAIC (Fafanua, Pima, Changanua, Boresha, Dhibiti). W alters anabainisha kuwa TQM inahusu watu zaidi, huku Six Sigma ni mchakato.

Ambapo TQM, KAIZEN na SIX SIGMA zinatumika

Ingawa TQM inatumiwa na wafanyakazi kama chanzo cha mawazo na suluhu zinazoweza kusaidia makampuni, mwelekeo wa Six Sigma kwenye mchakato na upimaji huchochea kufanya maamuzi yanayotokana na data na manufaa yasiyoweza kukanushwa.

Kupitia mbinu za TQM, kampuni nyingi hutaka kukuza uaminifu wa chapa, hata kama bidhaa zao kimsingi ni sawa na mshindani. Ikiwa TQM itatumika, usimamizi unatumai hilobidhaa itakuwa ya ubora zaidi, hivyo wateja lazima kurudi. Kwa TQM, shirika litalazimika kusubiri wateja wahakikishe kuwa bidhaa hiyo ni nzuri. Na Six Sigma, kampuni haikisii au kudhani jinsi bidhaa ni nzuri, kwa kweli, tayari inaijua. Ikiwa kampuni itatambua soko lake kwa usahihi na bidhaa yake inafaa zaidi kwa niche, inajua kuwa ina bidhaa bora zaidi katika suala la mchakato. Hii husababisha mahusiano marefu na wateja.

Ikiwa Six Sigma inaweza kutoa matokeo ya mwisho hadi mwisho kwa mchakato uliopo, na dhana ya TQM inaweza kusaidia kutoa matokeo baada ya muda, swali ni pale ambapo Kaizen inafaa. Kaizen ni neno la Kijapani la falsafa ya uboreshaji.

Inajumuisha kanuni 5: seiri, seiton, seiso, seiketsu na shitsuke. Ilitafsiriwa, wanamaanisha - kupanga, kuagiza, mwangaza, viwango na usaidizi. Kaizen inaonekana zaidi kama falsafa ya kupanga nafasi ya kazi na mahali, kuhusu jinsi ya kuhusiana vizuri na kazi na wafanyakazi wenza.

Mfumo wa Ubora wa TQM na matukio ya Kaizen ni juhudi za uboreshaji zinazohusisha timu ndogo zinazotumia muda mfupi, kwa kawaida takriban wiki moja, kukagua na kujaribu uboreshaji. Timu kisha inawasilisha matokeo yao kwa wasimamizi. Wasimamizi hukagua masuluhisho mara kwa mara ili kuhakikisha yanaendelea kunufaisha timu.

Kama TQM, Kaizen amejitolea kupata matokeo, kampuni nzima inawajibika kwa ubora na uboreshaji huo unapaswakuwa endelevu.

Vidhibiti saba vya msingi

Kulingana na wataalamu, mikakati na udhibiti wa kimsingi wa TQM huruhusu mtu yeyote kukusanya data ili kuangazia matatizo mengi na kubaini njia zinazowezekana.

Hizi hapa ni zana saba za msingi za TQM:

1. Laha ya kudhibiti. Hii ni fomu tangulizi ya kukusanya aina moja ya data kwa wakati. Kwa hivyo, ni muhimu kwa data inayorudiwa mara kwa mara pekee.
2. Chati ya Pareto. Chati inaonyesha kwamba 80% ya matatizo yanatokana na 20% ya sababu. Hii husaidia kubainisha ni masuala gani yameainishwa.
3. Mchoro wa sababu na athari au mchoro wa Ishikawa. Mchoro huu hukuruhusu kuibua visababishi vyote vinavyowezekana vya tatizo au athari na kisha kuainisha.
4. Chati ya udhibiti. Chati hii ni maelezo ya mchoro ya jinsi michakato na matokeo hubadilika kadri muda unavyopita.
5. Chati ya pau inaonyesha marudio ya tatizo na jinsi na wapi kundi la matokeo linafanya kazi.
6. Mchoro wa shoka. Chati hii hupanga data kwenye shoka za x na y ili kuona jinsi matokeo yanavyobadilika kadiri viambajengo vinavyobadilika.
7. Mchoro wa mtiririko au mchoro wa kuweka tabaka. Huu ni uwakilishi wa jinsi vipengele tofauti huungana katika mchakato.

Wanachama wakuu

Ili kufanikiwa kwa jumla ya mpango wa usimamizi wa ubora au mbinu nyingine yoyote ya uboreshaji, ni lazima wasimamizi waelewe malengo ya kuboresha ubora wa bidhaa au kampuni zao. Kisha wanapaswa kuwasiliana na malengo hayo,licha ya manufaa ya TQM, makampuni kama wafanyakazi wana jukumu muhimu kwa kuchangia maarifa ya kila siku ya uundaji na michakato ya bidhaa.

Wasambazaji ni sehemu muhimu ya mfumo. Ni lazima kampuni zichunguze mawakala wapya ili kuhakikisha nyenzo zinakidhi viwango.

Wateja ndio sehemu muhimu zaidi ya usimamizi. Baada ya yote, wao ndio sababu ya mfumo wa jumla wa usimamizi wa ubora wa TQM. Mbali na maoni dhahiri yanayotolewa na timu ya mauzo, wateja - watumiaji wa bidhaa au huduma - hutoa maelezo kuhusu wanachotaka kutoka kwa bidhaa katika siku zijazo.

Vyeti vinavyotolewa kwa mashirika

Tangu enzi zake katika miaka ya 1990, TQM imechukuliwa kwa sehemu kubwa na Six Sigma na ISO 9000. Ukweli ni kwamba Lean na Six Sigma wana seti maalum ya mbinu za kufikia malengo haya kwa ufanisi. ISO ni kiwango cha kimataifa na ni wazi kwa makampuni kile wanapaswa kufanya ili kukifikia.

Kupata mojawapo ya aina hizi za vyeti huipa kampuni uwezo na kuitofautisha na washindani wake. Ulaya na Urusi zilipitisha kiwango cha kimataifa cha ISO katika miaka ya 1990. Leo, mafunzo rasmi katika TQM kama TQM ni nadra. Watumiaji wakuu wa mfumo wa TQM ni mashirika yaliyoko Japani na Marekani. Kwa hivyo, tayari katika hatua za mwanzo za malezi ya mfumo mpya wa usimamizi, usimamizi na wafanyikazi wanapaswa kuamua juu ya mtindo wa kawaida ambao.ingefanya kazi kwa ufanisi zaidi katika soko mahususi ambapo bidhaa za viwandani zitatolewa.